12.04.12
スターバックス会長兼ＣＥＯ
ハワード・シュルツ氏
スタバは今年で40周年。
・サービス業を行う上で勘違いしてはいけないことがある。
事業を続ける上で目的とするのは、
お客の財布からお金を取ることではなく、
お客との関係を確立させること。これが大事。
・初めてシアトルのスタバに入った時に自分の家に居るようだと感じた。
居心地がすごく良かった。
転職できるか決まってなかったが、奥さん車に乗せて引越し。
もし転職できなかったら西海岸で他の職につくつもりだった。
スタバ入社後にイタリア出張。
そこでエスプレッソバールへ。
深入りコーヒーに感動するが、
それ以上に人々とお店の関係に感動する。
自分の家に居るようなお客さんの姿。
これをアメリカに持ち込みたかった。
結果、深入りコーヒーも一緒に大成功した。
・2008年初の赤字。
大量出店で飽和状態。
進化を止めていた。
そこで行ったのは600の赤字店を閉鎖して改革に乗り出した。
新しいコンセプトのお店を打ち出していく。
環境に優しい店舗、お酒が飲める店舗など。
このやり方はマクドナルドがやったのと同じだと感じた。
・ビジネスを作り上げるのは子供を育てるようなもの。
最初の7年は刷り込み。個性、価値観、自尊心などが刷り込まれる。
その後大きくなっていく子供に親が与えたいものは一つ。
愛情です。
子供が間違った方向に行っても親は愛をもって育み、成長させていく。
ビジネスもこれと同じ。
これは私の確信です。
・急成長の際の問題解決について。大事なことは？
金言１：成長と成功はミスを覆い隠す
成長は麻薬。取り付かれやすく、長い目で見ると成長や成功はミスを覆い隠す。
起業家にとって会社を成長させていく上での課題は、
確実な投資が出来るかどうかです。
人材、システム、サプライチェーン、IT、これら全てに投資がなされなければいけない。
投資のタイミングも成長の前でないといけない。
タイミングを間違えると、ゴムバンドのように伸びきっていつか千切れる。
成長が戦略になることは許されない。
成長は戦略ではない。
戦略の結果、成長が生まれる。
リーダーは外側にいてはいけない。
株主や投資家などいかなるものも
企業が成長する過程でに口出ししないように監視しておく。
ただし、周りに多くの経験をつんだブレーンを置いておくことが必要。
良い起業家は直観力を持ち、優秀なブレーンが周りに居るはず。
・チャンスをつかんで成功する人は強烈な思いがあると思うがどうか？
成功は簡単のできるものではない。特に今のような環境では。
組織では皆がこのことを理解する必要がある。
成功は当たり前には起こらず、自分で日々つかむものだと。
成功はたった1人のものではない。
ハワードシュルツのものでもない。
チームのものです。
もう一度言いましょう。ビジネスはチームスポーツです。
もし成功しても一握りの人しか儲からないとしたらどうでしょう？
チームで勝たなければ意味が無い。
1人勝ちでは駄目なのです。
・従業員に優しい会社。理想の会社とは。
ビーンストック。会社の株を買うことが出来る。
全従業員、20時間以上のパート社員とその家族にも健康保険。
株主の反対を押し切り、年2000億円を費やしている。
パートにまで提供しているのは非常に珍しい。
低所得社用の公的住宅
7歳の時、トラック運転手の父親が足を骨折。
健康保険、失業保険もなく会社を首になった。
自分の父に働いて欲しいと思えるような会社、職場にしたかった。
今思えば貧しいことを恥じていた。
その恥ずかしさがずっとあり、
何かを作らせ成功まで駆け上がらせた。
私は普通ではない特別な会社を作りたいと思った。
良心と魂を持った会社です。
長い目で見れば従業員や株主に価値を生みます。
・理想と現実のバランスは
私は現実主義者です。
でも中途半端なところで納得したくない。
私は理想主義者ではなく、理想を現実的に追っているだけ。
それは利益を出しながら同時に社会的貢献も行っていくということ。
・今回の来日は仙台に行くため
スターバックスの代表として、アメリカ企業の一員として
敬意を表したいからです。
家族や家を失った方々のためにスターバックスは何かをすべきだと思う。
私達の共感を示すことが大事なのです。
仙台で年に1度の日本の店長会議を開催。
仙台に来て悲劇の一年間を振り返り、
これほどの愛と謙虚さは見たことがないと改めて感じました。
こんなに素晴しい人間愛も見たことがありません。
スターバックスが貴方達のようなパートナーを得たことは何よりの誇りです。
仙台の従業員の前にサプライズで登場。
個人でも従業員支援の基金を立ち上げてに100万ドルを寄付。
私は皆さんや友達、そして家族が大変な思いをしていることを知っています。
皆さんのことは決して忘れません。それを伝えたくてここにやってきました。
編集後記
その核は、意外にシンプルだ。
顧客と従業員の喜びと満足、それに尽きる。
そのシンプルな原則を守り抜くために、
シュルツ氏は、勇気と合理性に充ちたチャレンジを続ける。
---------------------------------------------------------------
12.04.05
アキュラホーム 社長
宮沢 俊哉（みやざわ・としや）氏
「俺、家を建てるときはアキュラホームで建てたい。」
と思わせる内容だった。
自分の家でまず実践しているのが説得力あった。
実験は限界を見定める、追い込むもの、失敗して当たり前。
データベース、コスト明確化。
それまではどんぶり勘定の世界だった。
なぜデータベースを公開したか、
中小の工務店が潰れていき、
技術を持った職人がいなくなることがもったいない。
技術伝承という観点でも危機を感じた。
長く住める家とは、耐久性の問題だけではない。
人生環境の変化に対応し、受け継いだ人も住めるような家。
それに対する答えが、壁に強度を持たせて、
間取りを少ない手間で帰ることが出来る家。
村上龍の怒りの疑問
・なぜ日本では家の価値は0円なのか？
高度成長期に家をメンテナンスして長く住むと言う文化が崩れた。
土地の価値を重視するようになってしまった。
値段が上がれば次の家にと言う考え。
---------------------------------------------------------------
12.03.22
日本マクドナルドホールディングス株式会社
代表取締役会長兼社長兼CEO
原田 泳幸（はらだ・えいこう）氏
原田改革の極意１：価値を考えて 値段を決めろ
原田改革の極意２：新商品を 中核の ビジネス強化につなげろ
原田改革の極意３：リーダーは 大胆に思考し 慎重に実行しろ
1時間30分のスペシャル版。
ランチミーティングで若手との対話の中で。
「改革に必要なものは？」
「業績です。」
業績で示せなければ改革は出来ない。
価値を上げずに(そのままで)値段を下げることをやっている。
それではジリ貧になる。
老舗旅館の悩みについて
今の仕事が大好きか、誰よりも考えていると言えるか。
新しいお客様をいかに招き入れるか、
どうすればもう一度来てもらえるかを考え続ける。
業績が悪いことを決して外的要因のせいにしてはいけない。
少子化、高齢化、不況のせいにしてはいけない。
カスタムカーショップの悩みについて
アーティスト、職人、社員に活躍の場を用意するのが経営者の仕事。
修理や車検もやった方がいい。
ただし、それを柱にしてはいけない。
柱であるカスタムへの入り口になるようにやって言ったほうが良い。
メッキ会社の悩みについて
昔SEだった。無茶な納期、仕様を求められる。
難しいことに挑戦することで知恵、アイデアは生まれる。
やったことがないことに挑戦させる。
それ以外に人は育たない。
従業員の満足から始まり、会社の業績向上に繋がるサイクル。
それが循環することで業績はどんどん良くなる。
座右の銘はない。
一つの言葉に頼るのが嫌いと言う面もある。
坂本龍馬のここが好き、ジョブスのここが好きならわかるが、
坂本龍馬、ジョブスが好きというのはわからない。
人間誰でも良い所と悪いところがあるはずなのに、全部がと言うのはおかしい。
・偶像化ってことかね。
ジョブスに座右の銘はない。
聞いてもないと答えると思う。
村上：ジョブスに座右の銘を聞く人は馬鹿ですね。
・ここわからんかった。
村上編集後記
社長は「職位」ではなく「職種だ」と原田さんは言う。
スターバックス会長兼ＣＥＯ
ハワード・シュルツ氏
スタバは今年で40周年。
・サービス業を行う上で勘違いしてはいけないことがある。
事業を続ける上で目的とするのは、
お客の財布からお金を取ることではなく、
お客との関係を確立させること。これが大事。
・初めてシアトルのスタバに入った時に自分の家に居るようだと感じた。
居心地がすごく良かった。
転職できるか決まってなかったが、奥さん車に乗せて引越し。
もし転職できなかったら西海岸で他の職につくつもりだった。
スタバ入社後にイタリア出張。
そこでエスプレッソバールへ。
深入りコーヒーに感動するが、
それ以上に人々とお店の関係に感動する。
自分の家に居るようなお客さんの姿。
これをアメリカに持ち込みたかった。
結果、深入りコーヒーも一緒に大成功した。
・2008年初の赤字。
大量出店で飽和状態。
進化を止めていた。
そこで行ったのは600の赤字店を閉鎖して改革に乗り出した。
新しいコンセプトのお店を打ち出していく。
環境に優しい店舗、お酒が飲める店舗など。
このやり方はマクドナルドがやったのと同じだと感じた。
・ビジネスを作り上げるのは子供を育てるようなもの。
最初の7年は刷り込み。個性、価値観、自尊心などが刷り込まれる。
その後大きくなっていく子供に親が与えたいものは一つ。
愛情です。
子供が間違った方向に行っても親は愛をもって育み、成長させていく。
ビジネスもこれと同じ。
これは私の確信です。
・急成長の際の問題解決について。大事なことは？
金言１：成長と成功はミスを覆い隠す
成長は麻薬。取り付かれやすく、長い目で見ると成長や成功はミスを覆い隠す。
起業家にとって会社を成長させていく上での課題は、
確実な投資が出来るかどうかです。
人材、システム、サプライチェーン、IT、これら全てに投資がなされなければいけない。
投資のタイミングも成長の前でないといけない。
タイミングを間違えると、ゴムバンドのように伸びきっていつか千切れる。
成長が戦略になることは許されない。
成長は戦略ではない。
戦略の結果、成長が生まれる。
リーダーは外側にいてはいけない。
株主や投資家などいかなるものも
企業が成長する過程でに口出ししないように監視しておく。
ただし、周りに多くの経験をつんだブレーンを置いておくことが必要。
良い起業家は直観力を持ち、優秀なブレーンが周りに居るはず。
・チャンスをつかんで成功する人は強烈な思いがあると思うがどうか？
成功は簡単のできるものではない。特に今のような環境では。
組織では皆がこのことを理解する必要がある。
成功は当たり前には起こらず、自分で日々つかむものだと。
成功はたった1人のものではない。
ハワードシュルツのものでもない。
チームのものです。
もう一度言いましょう。ビジネスはチームスポーツです。
もし成功しても一握りの人しか儲からないとしたらどうでしょう？
チームで勝たなければ意味が無い。
1人勝ちでは駄目なのです。
・従業員に優しい会社。理想の会社とは。
ビーンストック。会社の株を買うことが出来る。
全従業員、20時間以上のパート社員とその家族にも健康保険。
株主の反対を押し切り、年2000億円を費やしている。
パートにまで提供しているのは非常に珍しい。
低所得社用の公的住宅
7歳の時、トラック運転手の父親が足を骨折。
健康保険、失業保険もなく会社を首になった。
自分の父に働いて欲しいと思えるような会社、職場にしたかった。
今思えば貧しいことを恥じていた。
その恥ずかしさがずっとあり、
何かを作らせ成功まで駆け上がらせた。
私は普通ではない特別な会社を作りたいと思った。
良心と魂を持った会社です。
長い目で見れば従業員や株主に価値を生みます。
・理想と現実のバランスは
私は現実主義者です。
でも中途半端なところで納得したくない。
私は理想主義者ではなく、理想を現実的に追っているだけ。
それは利益を出しながら同時に社会的貢献も行っていくということ。
・今回の来日は仙台に行くため
スターバックスの代表として、アメリカ企業の一員として
敬意を表したいからです。
家族や家を失った方々のためにスターバックスは何かをすべきだと思う。
私達の共感を示すことが大事なのです。
仙台で年に1度の日本の店長会議を開催。
仙台に来て悲劇の一年間を振り返り、
これほどの愛と謙虚さは見たことがないと改めて感じました。
こんなに素晴しい人間愛も見たことがありません。
スターバックスが貴方達のようなパートナーを得たことは何よりの誇りです。
仙台の従業員の前にサプライズで登場。
個人でも従業員支援の基金を立ち上げてに100万ドルを寄付。
私は皆さんや友達、そして家族が大変な思いをしていることを知っています。
皆さんのことは決して忘れません。それを伝えたくてここにやってきました。
編集後記
その核は、意外にシンプルだ。
顧客と従業員の喜びと満足、それに尽きる。
そのシンプルな原則を守り抜くために、
シュルツ氏は、勇気と合理性に充ちたチャレンジを続ける。
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12.04.05
アキュラホーム 社長
宮沢 俊哉（みやざわ・としや）氏
「俺、家を建てるときはアキュラホームで建てたい。」
と思わせる内容だった。
自分の家でまず実践しているのが説得力あった。
実験は限界を見定める、追い込むもの、失敗して当たり前。
データベース、コスト明確化。
それまではどんぶり勘定の世界だった。
なぜデータベースを公開したか、
中小の工務店が潰れていき、
技術を持った職人がいなくなることがもったいない。
技術伝承という観点でも危機を感じた。
長く住める家とは、耐久性の問題だけではない。
人生環境の変化に対応し、受け継いだ人も住めるような家。
それに対する答えが、壁に強度を持たせて、
間取りを少ない手間で帰ることが出来る家。
村上龍の怒りの疑問
・なぜ日本では家の価値は0円なのか？
高度成長期に家をメンテナンスして長く住むと言う文化が崩れた。
土地の価値を重視するようになってしまった。
値段が上がれば次の家にと言う考え。
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12.03.22
日本マクドナルドホールディングス株式会社
代表取締役会長兼社長兼CEO
原田 泳幸（はらだ・えいこう）氏
原田改革の極意１：価値を考えて 値段を決めろ
原田改革の極意２：新商品を 中核の ビジネス強化につなげろ
原田改革の極意３：リーダーは 大胆に思考し 慎重に実行しろ
1時間30分のスペシャル版。
ランチミーティングで若手との対話の中で。
「改革に必要なものは？」
「業績です。」
業績で示せなければ改革は出来ない。
価値を上げずに(そのままで)値段を下げることをやっている。
それではジリ貧になる。
老舗旅館の悩みについて
今の仕事が大好きか、誰よりも考えていると言えるか。
新しいお客様をいかに招き入れるか、
どうすればもう一度来てもらえるかを考え続ける。
業績が悪いことを決して外的要因のせいにしてはいけない。
少子化、高齢化、不況のせいにしてはいけない。
カスタムカーショップの悩みについて
アーティスト、職人、社員に活躍の場を用意するのが経営者の仕事。
修理や車検もやった方がいい。
ただし、それを柱にしてはいけない。
柱であるカスタムへの入り口になるようにやって言ったほうが良い。
メッキ会社の悩みについて
昔SEだった。無茶な納期、仕様を求められる。
難しいことに挑戦することで知恵、アイデアは生まれる。
やったことがないことに挑戦させる。
それ以外に人は育たない。
従業員の満足から始まり、会社の業績向上に繋がるサイクル。
それが循環することで業績はどんどん良くなる。
座右の銘はない。
一つの言葉に頼るのが嫌いと言う面もある。
坂本龍馬のここが好き、ジョブスのここが好きならわかるが、
坂本龍馬、ジョブスが好きというのはわからない。
人間誰でも良い所と悪いところがあるはずなのに、全部がと言うのはおかしい。
・偶像化ってことかね。
ジョブスに座右の銘はない。
聞いてもないと答えると思う。
村上：ジョブスに座右の銘を聞く人は馬鹿ですね。
・ここわからんかった。
村上編集後記
社長は「職位」ではなく「職種だ」と原田さんは言う。
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